虽然牌照业务如债券及传统业务如银团肯定我们是全力争取外，那些无牌照业务我们也是不甘心放弃的，因为一般我们实际与客户的关系更深更全面，单笔收入也大，我们一般会争取与券商合作完成，一起建个项目组共同为客户服务，而不是简单出让客户资源，因为客户关系必须维护，团队也要得到锻炼。并购业务也是如此，我们往往从融资出发切入到顾问环节，当然涉及上市公司的肯定也要和券商合作，其他就可以自己干，但收入主要还是体现在融资上，实际不仅中国世界其他地方的客户也都不太愿意仅为方案付费的。也看了美国投行的融资板块收入结构，其实中美也挺像的，摩根等商行背景投行大部分收入也是偏债和银团融资收入，而高盛等大部分都是偏股和并购类。但我们和摩根这类最大的差异还是在制度上，摩根花旗等毕竟是并购独立投行后基本沿用了老投行的理念文化和激励制度，而我们中资商行基本还是商行整体的那一套，看起来似乎团队压力小些，但实际上很难吸引及留住真正有能力和潜力的人才。
当然在中国金融圈，商行拥有的资源和财务实力是无人可比的，券商和银行的影响力压根不再一个层次上，如果银行的领导真心要发展投行业务，给机制转理念，证监再给个牌照，独立券商很难与之竞争的。但是商行骨子里追寻低风险低收益的本质毕竟和投行以撮合交易赚取手续费的差异太大，所以还是说起来容易做起来难，我看就算走独立子公司模式都未必有效，可能还会变成商行业务的某种通道，那些XX国际X银证券等，大体都如此吧，太依赖商行资源也有很大问题，会不够市场化。所以我想，不管是商行还是其他机构要发展投行业务，还是得尊重投行业务自身的规律，否 则就四不像了。我看基本也就是参考美国这几十年的东西，金融这东西不像其他行业，人家玩了二十年的东西，比如对PE并购的杠杆融资等，我们都还没玩过，还忙着瞎创什么新呢？
