传统意义上的成本管理应该如何为现金流和利润回正服务呢？
高投入，长周期是房地产行业的一大特质。白银时代，企业面对的市场不确定性剧增。2015年，去库存成为整个行业的主旋律，因为只有甩掉存货，才能回笼企业活命的血液——现金流和利润，一个字，钱！
可是，现金流、利润仅仅是销售的事情吗？销售确实很重要。但其实作为一个企业运转的动力，其贯穿于各个环节。任何一个链条，都可以为现金流和利润服务。那么传统意义上的成本管理应该如何为现金流和利润回正服务呢？
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现金流比利润重要
企业从事生产经营的目的是为了获得利润，现金流是企业能立即用来购置财产和偿还债务、支付股利的经济资源，二者都非常重要。但是，在当前情况下，为了快速回笼资金而祭出各种优惠政策（说白了，就是变相降价）的房企大有所在，因此，目前来说，答案不言自明——现金流比利润要重要的多。没有利润企业还能够活下去（很多电商，如京东就是很好的证明），长期没有改善才会慢慢死亡；没有现金流，则分分钟会倒地毙命。
即便从另外一个角度看，也是如此。利润是企业在一定时期内生产经营的最终财务结果，即企业收入与成本费用相抵后的余额。但是，利润有时候并反映企业盈利能力的强弱。如果房企一味通过铺货强推增加销售量，而为了扩大销售量，企业延长客户的付款期限，同时增加存货，那只会导致企业风险急剧增加。
当然，现金流过多也不是好事，因为这意味着企业又大量的资金在晒太阳，需要提高使用效率——当然，这种事情在今天的房企中不多见，否则我们也就不用瞎讨论什么如何快速使现金流和利润回正的问题了。
一个企业的现金流和利润并不总是朝相同方向变化，利润大不代表现金流充足，现金流充足也不代表利润大。那么，如何才能尽可能地将现金流和利润搞大呢？对不起，是回正。成本人员应该做什么？
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成本人员应该怎么做？
如何在成本管理的范畴内，为企业现金流行和利润回正做些什么。
大家认为成本人员需要做的是：建立大成本意识，标准化作业，减少环节成本，扣除不合理的成本，让成本去盈利，让成本创造价值。
这么说还是太过于宏观，下面根据大家的讨论层层剖析。
根据大家的讨论，梳理出三个基于成本管理视角，尽可能保证现金流安全的方式：1、通过间接融资，可以减少整体性的支出；2、通过款项缓付等，可以一定程度上保证现金安全（流入减去流出为正）；3、在经营活动中尽可能的降低支出。
