2016年3月23日是中国建材股份有限公司（HK.3323，下称“中国建材”）在香港联交所上市十周年的纪念日。回首10 年，创业艰难，成长不易，中国建材抓住了国家经济快速发展和行业结构调整的良好机遇，实现了跨越式发展，经受住了国际金融危机和行业恶性竞争的严峻考验，在新常态、平台期和供给侧改革新挑战面前不断壮大成熟，在向世界一流的建材生产和综合服务商转变的道路上迅速迈进。中国建材的辉煌，是正确战略引领的结果，是广大干部员工共同努力的结果，是坚持“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观的结果。10 年来，中国建材始终站在改革发展前列，深刻领会国家政策精神，深入探索行业发展规律，全力以赴为股东创造最大价值，勇担社会责任，推动和谐发展，全面创新发展方式和引领行业转型升级，树立了我国建材产业史上一系列新的里程碑。
中国建材处于充分竞争、产能高度分散和过剩的行业。上市以来，公司坚持市场化道路，积极探索符合产业和企业业实际的发展路径，实现发展战略的重大突破：以资本运作为动力，以市场化方式快速推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组，靠市场化经营和管理整合实现了良好效益，靠共赢和可持续理念开创行业发展新格局，靠转型升级和改革创新积极应对新常态下的深刻变革，不仅赢得了自身成长的优势，实现了跨越式发展，从一家名不见经传的小公司成长成为行业的排头兵企业，也为股东创造了优异回报，更开启了我国建材行业健康发展新局面。
亮丽数字 印证跨越式发展
10 年前，刚登上资本市场的中国建材庄重地许下诺言：要成为具有国际竞争力的建材行业排头兵企业，为股东创造优异回报。10 年来，中国建材坚持效益优先，优异的经营业绩兑现了当初的承诺：自上市初至2014年底 ，收入复合增长率为40%，利润总额复合增长率为37%，净利润复合增长率为39% ；总资产复合增长率为43%，国有资产保值增值率高达989%。股东分红近50 亿元。进入新常态以来，中国建材在前所未有和持续增加的经济下行压力下，坚决落实“抓发展、稳增长”，保持了稳定的业绩和较好的发展势头。
2006年3月23日 中国建材在香港上市
10 年间，中国建材主营业务规模迅速壮大：水泥年产能从1100 万吨增长至4.5 亿吨、商品混凝土产能从零增长至4 亿方、石膏板产能从3.6 亿平方米增长至20 亿平方米，玻璃纤维产能从21 万吨增长至110 万吨，均居世界第一；风电叶片产能从零增长至1.5 万片，碳纤维产能（T700 级以上原丝）从零增长至1 万吨，均居全国第一；此外，工程服务业务收入10 年复合增长率达27%。
中国建材的发展战略、管理团队、企业文化、经营业绩以及良好的成长性，获得了政府部门、资本市场和行业内外的高度肯定。公司股票先后被纳入摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国海外50 指数成分股。公司还先后荣获中国证券金紫荆奖“最佳上市公司”、《财富》杂志“最具创新力的中国公司”、港股“综合实力100 强”、《机构投资者》杂志亚洲区“最佳公司”和“最受尊敬公司”等诸多荣誉，并受到同行和竞争伙伴的高度评价。
资本运营 奠定资金基石
中国建材集团开创了建材行业发展的新模式。“十一五”初期，在我国经济快速发展的带动下，建材产业规模迅速壮大，但大而不强、集中度低、结构失衡、恶性竞争、效益不高等问题丛生难治，整个行业步履维艰。在这种背景下，中国建材集团按照国资委做大做强主业的要求，谋求战略转型，制定了“大建材”战略，确定了对集团制造业务进行改制重组并实现香港上市的目标。2005 年3 月，中国建材成立，承担起实施这一战略的重任。
然而境外上市谈何容易。公司初创，底子薄、基础差，业务规模小、盈利能力弱，与国际资本市场对公司结构精干、主业突出、业绩优良、成长性好的要求相差甚远，甚至中介机构也认为中国建材上市是一件不可能完成的任务。天道酬勤，在管理层的带领下，全体干部员工发扬积极奉献、勇于拼搏的精神，团结一致，克服了组织、技术、操作各个层面的重重困难，仅用一年时间，就完成了集团内部大规模重组改制，涉及100 余家公司，明晰了主营业务，扫清了上市道路上的重重障碍，于2006年3 月成功在香港上市，走上了一条与国际资本市场结合的共赢道路。
公司规模的扩大以及联合重组速度的加快，对资金提出了更高的要求，短时期内募得巨大的资金，很有难度。中国建材排除万难，分别进行了3 次增发，连同上市共募集资金110 亿港元，直接有力地支持了公司的快速成长。特别是2009 年2 月金融危机中的那次增发，成功克服了资本市场起伏不定、投资者信心极其脆弱的严重影响，成为H 股配售的一个优秀范例。
中国建材获得资本市场强力支持，得益于公司优异的业绩和为投资者带来的稳定回报，得益于公司在资本市场的良好形象和投资者信心。公司管理层对股东和投资者高度负责，长期保持与投资者的顺畅沟通，用心倾听和贯彻投资者对公司发展的要求建议，对公众高度透明，赢得投资者的充分支持，提升了公司整体形象和竞争力。投资者评价中国建材是“说到做到，做得比说得更好”的公司。
在资本市场进行直接融资的同时，中国建材大胆探索新的融资模式，创造性地推进业务板块权益融资，通过引进战略投资者先后筹集资金75 亿元。中国建材高度重视银企关系，与多家大型金融机构建立了长期稳定的战略合作伙伴关系，获得了金融机构的有力支持。
近两年，在资本市场跌宕起伏、国家货币政策趋紧以及自身负债压力较大的环境下，中国建材攻坚克难，持续优化资本结构和债务结构，积极探索永续债券和优先股等新型融资方式，发行两期共100 亿元永续中票，推动旗下上市公司北新建材、中国巨石进行定向增发，顺利完成其他各项融资任务，有效降低了资产负债率，优化了资本结构和债务结构，为公司发展奠定了坚实的资金基础。
联合重组 构建“大建材”版图
在大手笔进行资本运营的同时，中国建材也在系统筹划未来发展方向，积极探索能够使自身快速形成规模，又符合行业发展内在逻辑的成长方式和路径。基于对建材行业发展规律的深刻理解和资本市场的建议，2006 年的春天，在集团董事长宋志平指导下，刚刚完成香港上市的中国建材准确定位了核心业务的成长方向：实施大建材战略，通过区域性联合重组迅速做大做强，引领行业健康发展。
在“资本运营+ 联合重组”两个轮子的驱动下，中国建材的大规模行业整合拉开序幕。上市后仅4 个月，中国建材以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺(230.79元/吨，0%)，启动重组列车。在资本市场、行业协会的指导帮助下，中国建材选择市场化程度高、竞争激烈、整合呼声高且区域内没有龙头企业的淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区，通过发展中联水泥(218.75元/吨，0%)、组建南方水泥(239.17元/吨，0%)、北方水泥、西南水泥，10 年间共重组了900 多家水泥企业，形成完整的水泥业务战略架构，从无到有，从小到大，不靠新建，减量发展，一跃成为产能规模第一的世界水泥大王，创造了世界水泥发展史上的奇迹，这一企业重组整合案例被列入哈佛商学院案例。
在重组过程中，中国建材不断提炼优化中外重组经验和模式，形成了独特和先进的“混合”体制机制，赢得了竞争优势。公司创造了一套独具特色的“366”重组模式，明确了重组的指导原则、操作原则、机构设置及程序。有力的组织保障、严格的操作流程确保了公司重组的规范、严谨和高效。作为香港上市公司，公司目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%，探索形成了上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构，成为央企市场化经营和发展混合所有制企业的典型样本。
