题记：根据国家统计局公布的中国2008年度经济数据，中国的人均GDP已超过3000美元，这意味着一个国家的经济到达了一个新的发展平台。从日本、韩国、新加坡等国的经济发展历程和经验看，经济达到这样的水平后，人均GDP还会有一个比较快的发展过程。可以预见，在未来的10至20年，伴随着中国经济的快速增长，中国必然会出现一大批快速扩张的企业。这类快速扩型张企业要保持健康稳定的增长，存在的主要发展瓶颈或者短板是什么？这些瓶颈如何变革？这是所有快速扩张型企业必须高度关注的重大问题。
2002年至2009年，全国电动自行车年产销量从200万辆猛增到3000万辆，七年间产销量翻了近15倍，行业年增长率约为57% 。在市场需求拉动下，日象电动车从2003年的5万辆起步，以每年80%的增长率快速扩张，2009年产销量达到180万辆，实现销售额３０亿元。与企业产销突飞猛进形成显明对比的是，经销商与最终消费者的抱怨越来越多，这使得老板王明义有些犹豫，是继续带领团队向前冲，还是首先消除这些隐患？
在实地走访经销商中，王明义才真正意识到问题的严重性：产品无法保证供应，定制产品周期普遍延误，产品质量明显下降，经销商感觉自己越来越不被关注，原来亲密无间的合作关系已成为历史。事实上，这些抱怨已经给企业发展造成了严重后果，2008年某电动自行车销售大省，在竞争对手的精心策反下，大批经销商弃日象而去，加盟了竞争对手，给当地市场带来了非常大的冲击，该省当年销售额下降了30%，至今尚未恢复元气。
供应链变革－打造持续扩张的后勤体系
如何使企业后勤保障能力迅速提升，以便与销售规模扩张相适应。王明义考虑了很多方案，国际ERP软件曾经是一个摆上议程的选择，国内外500强企业的应用、行业最佳实践、经典案例以及国际咨询公司详细的实施规划，完美的描绘了日象公司的运作蓝图。
王明义多年的经商经历，使他对完美方案有种天生的警惕，促使他最终放弃这一方案的，是一次生产协调会，组装车间提出某供应商多次出现材料配套差错，在原因排查后，发现公司研发、采购、物料等各相关部门均没有该套件准确的物料清单。王明义认为这种管理现状，尚不具备实施ＥＲＰ的条件，如果强制推行ERP，没有几年几亿的资源投入保障，恐怕最后只能是一套勉强运转的财务系统，国内很多企业的经验都证明了这一点。
完美的方案无法实施，王明义便将目光投向了基于现状的供应链改善咨询，在正略钧策的帮助下，从行业现状以及企业管理现实瓶颈入手，对影响日象扩张的BOM、S&OP、采购等三个关键性短板，进行了目标导向式的改善，打造出了个性化的供应链管理能力，为企业的持续扩张提供了支持，也为后期实施ERP奠定了管理基础。
供应链改善模型
BOM梳理---夯实精细化管理基础
BOM及编码工作，繁杂而耗时，但是却如同高层建筑的地基一样，是支撑整个企业供应链的重要基础，必须扎扎实实地做好做实，绝对不能忽视。同大多数中国企业一样，日象BOM的混乱程度有过之而无不及，同一件物料在不同部门有不同的称呼，如前下挡风板、前左右边条、下前围、前围均指的是同一种零件；一料多码，一码多料情况时有发生；在备品备件的发货上，经销商说的物料与客户代表理解的物料，往往出现理解偏差，导致发货错误。
BOＭ准确性已成为日象供应链改善的最大障碍：
· 导致供应链信息可信度下降，增加了供应链沟通成本，无法建立快速反应体系。
· 零部件标准化、通用化改造工作无法开展，规模优势得不到有效发挥。
· 随着时间推移，产品数量及版本增多，售后服务开展日益困难。
· 库存准确性准来越低，库存结构缺乏合理性，物料需求计划无法自动生成。
为了短期内有明显改善效果，日象成立了由研发、仓库、财务、采购组成的BOM梳理小组，经过６个月的努力，小组核对原材料16,121个，售后物料7,395个，成车2,460个，重组BOM3,483个，同时制定了严格的BOM管理流程，奠定了精细化供应链的基础。
S&OP流程—构建企业中枢系统
BOM梳理练的是内功，而 S&OP流程打造的是企业中枢系统，涉及中长期计划制定与执行、需求与供应平衡、订单履行策略、库存与服务水平等内容，直接决定了企业供应链运作水平与客户满意度。
经销商对日象销售人员的不满已经非常公开了。由于产品缺货，日象的订单一次满足率不足60%，经销商每次下单后，都担心接到日象客服人员要求修改产品种类或数量的电话，有时还甚至修改2-3次。经销商通常都会被迫接受这种修改，因为即使等待，由于缺乏控制手段，已有产品往往就会发给其他经销商，经销商会很难凑齐订单中的所有产品。
定制订单的管理更是混乱，20天的交货期很少能够按时完成，有的甚至延迟三个月以上。然而随着渠道的深耕与消费者个性化要求增加，定制订单数量却越来越多，忽视这种趋势无疑为竞争对手打开了一扇大门，产销体系的变革已经刻不容缓。
