编者按｜一次成功的并购绝不是“1+1”这么简单，对于海外并购，更涉及到政治、文化、法律、财税等诸多复杂因素，这其中，人力资源管理是贯穿整个并购全程的重要风险点。
相较于其他业务，人力资源的管控是并购后的整合要点，因文化差异等因素导致并购后不成功的案例比比皆是。并购后人力资源的策略是什么？中国企业特别需要注意哪些环节？
要点
1、海外并购交割之后，应迅速分析被并购公司的人力资源政策及内外部劳动力市场。
2、搭建国际化人才管理体系能形成国际化人才库，有效支持海外布局，但外派人员回国后的安置常常是中国企业忽视的环节。
3、企业文化的整合是交易能否成功的关键因素之一，越早开始越好。
管控模式决定管控力度
交易后，收购方必须要回答的人力资源管理问题是，是否要管理被并购公司以及如何管理。
这就涉及到人力资源管控的问题。人力资源管控通常分为松散管控、战略管控和操作管控三种形式。人力资源管控的力度依附于企业采用的管控力度，因而公司应首先明确企业的管控模式。
一个现实问题是，与部分国家的海外企业相比，中国企业的人力资源管理体系在体系的系统性、市场化及管理理念上有着较大的差距，包括：体现岗位价值的是职级体系还是职务等级？资历和潜力哪个更重要？以及后备人选的发展机制等。
由于存在诸多的差距，很多收购方决定由被并购企业独立运作，除了个别财务指标，收购方基本不介入被并购公司的管理。
但独立运作并不意味着收购方对被并购公司不管不问，因为对被并购公司“置之不理”，最终不能有效地帮助两个企业之间实现协同效应、实现并购目标和被并购企业行动之间的一致性。
及时分析内外部劳动力市场
中国企业应该抓住有效时机，通过前期的尽职调查及交易后的沟通，了解被并购公司的内外部劳动力市场，为进一步提供资源以帮助其提升效率及更有效达成并购目标做出判断。
收购方管理层经常无法对被并购公司提出的涨薪等基本要求做出判断，因为对这背后一系列的问题尚未了解清楚，比如：现有薪酬与当地劳动力市场相比的竞争力如何？当地劳动力市场的市场增长力度是多少？企业内部人工效率是怎么样的？
对于内部劳动力市场，不论是从数量上还是员工敬业度等方面，都需要有全面的了解，只有这样才能对是否应该投入及投入的力度做出有效的决策。
因而美世建议，中国企业在海外并购交割之后，应进行全面的人力资源政策及内部劳动力市场分析，同时在交割后初期进行文化诊断及敬业度调查摸底。
与此同时，中国企业也可以借助这样的机会取长补短，学习海外企业（尤其是发达国家的国际化公司）的先进的管理理念和体系，完善国内总部的人力资源管理平台。
除了需要对被并购公司进行体系和内外部劳动力市场的了解，在适当时机，还可以通过对被并购公司的关键岗位任命及指标（如效率指标、成本指标等）进行管控。
